از سلسله طنز-درسهای مدیریت:اندر حکایت پرنده کوچک

حکایت پرنده کوچک

پرنده ای کوچک در هنگامه سرما ،عازم جنوب گردید اما به سبب سرمای شدید ،درحین پرواز ،منجمد شد و در مزرعه ای سقوط کرد.درهمان هنگام که پرنده نقش بر زمین شد،از قضا گاوی از آنجا می گذشت،کپه سرگینی از خود دفع کرد وتصادفا" روی پرنده فرو ریخت.پرنده، دفعتا" متوجه گرمی در تن خود شد و درحقیقت سرگین باعث آب شدن یخ تن او شد.همین گرمی موجب خوشحالی و مسرت پرنده شد و آوازی سر داد.دراین اثنا گربه ای در آن حوالی صدای پرنده را شنید.گربه در جستجوی صاحب صدا ،از زیرتوده سرگین، پرنده را کشف کرد.بلافاصله پرنده نگون بخت را بیرون کشید و اورا یک لقمه چپ کرد./پایان ماجرا

نتیجه گیری مدیریتی:
1-هرگاه توسط زیدی، کوهی از مشکلات بر سرتان بارید،آن شخص لاجرم دشمن شما نیست.
2-هر گاه توسط کسی از منجلابی نجات یافتید،آن فرد لاجرم دوست شما نیست.
3-مواقعی هم دهان خود را بسته نگهدارید(سکوت کنید)که گفته اند سکوت به موقع (ونیز سخن به موقع)نشانه عقل است.

مدیران بخوانند و بدانند(1) ادامه...

ادامه مبحث « آيا بدون داشتن هدف مي‌توان بر مشكلات چيره شد ؟ »
از طرف ديگر يك مدير خلاق از خود مي‌پرسد : چگونه ؟ چگونه مي‌توانم از اين موقعيت يا شرايط به نفع خودم بهره‌برداري نمايم ؟
بكار بردن زياد سؤال «چگونه» موفقيت را بدنبال دارد و مطمئناً آن هدف تحقق خواهد پذيرفت .
مديريت الزاماً يك شيوه تفكر است نه یک حرفه‌ي عملي . حيات يك سازمان به ايده ها و تفكر خلاق آن بستگي دارد . در واقع مديراني كه موفق هستند ، نه تنها ياد مي‌گيرند كه از محيط بعنوان وسيله اي براي هدف خود سود ببرند بلكه به افراد خود مي‌آموزند كه از اين فكر خلاق استفاده كنند .
مديران بجاي تکیه به مشكلات ، بايستي آنها را به هدف تبديل كرده و به راههاي خلاق و متفاوتي براي رسيدن به آنها فكر كنند .
تعریف ماجرایی واقعی خالی از فایده نیست .

در يك مؤسسه توليدي يكي از افراد تحت نظارت يك مدير در كار خود دچار سستي شد و با وجود داشتن قابليتها و توانائيهاي فراوان كه مدير مربوطه هم به آن اذعان داشت در حد انتظار و توقع مدير ظاهر نمي‌شد.
حدس مي‌زنيد آن مدير از خود چه سؤالي مي‌كرد . آيا براي عدم وجود كارآيي آن فرد يك دليل موجه را جستجو مي‌كرد و يا اينكه مي‌پرسيد :
« اين شخص داراي چه ايرادات و اشكالاتي است ؟ »
اگر اين سؤال آخری را از خود مي‌پرسيد ، فقط اشكالات زيادي در فرد مورد نظر پيدا مي‌كرد . هرگاه ما افراد زيردست خود را زير ذره‌بين قرار دهيم و بدنبال اشكال آنها بگرديم ، ايرادهاي بسياري پيدا خواهيم كرد و اين مطلب خود به خود اعتماد به آن شخص و توانائي او براي انجام كار را از بين مي‌برد و اگر يك هنرپيشه ماهر نباشيم ( كه البته هيچ مديري چنين هنري ندارد ) بي‌اطميناني خود را به اين فرد به هزاران طريق ناخودآگاه به ديگران انتقال مي‌دهيم و با اين جستجوي پليد در مورد ديگر زيردستان، يك گروه كامل از نيروهاي خود را از دست مي‌دهيم .
مديران هرگز نبايدنسبت به فردي که در انجام وظیفه،ناتوان نشان داده است، فوری برآشفته شوند و اورا زير ذره‌بين قرار دهند. شكست افراد فقط باعث تعجب ما خواهد شد نه بیشتر . پس وقتي فهميديد كه شخص مورد نظر محكوم به شكست است ، او را فوراً به جايي منتقل كنيد كه برايش مناسبتر است . او را در آن بخش نگه نداريد تا مرگ تدريجي داشته باشد و از تحقير شدن بوسيله شما آزار ببيند .
اين شيوه‌هاي عيب‌يابي باعث از بين رفتن روابط شخصي و ايجاد مشكلاتي براي افراد در بيرون از سازمان مي‌شود . اگر مي‌خواهيد روز يا عصر بسيار بدي داشته باشيد سعي كنيد اين نوع تفكر را درباره همسر و يا دوست خود نيز داشته باشيد . همين حالا اين مطلب را رها كنيد و اين شيوه را آغاز كنيد و درباره ايرادها و اشكالهاي فردي كه دوستش داريد فكر كنيد . یکی پس از دیگری ايرادهاي او را پيدا مي‌كنيد . اگر اين تمرين ساده را انجام دهيد ، قول مي‌دهم كه عصر بسيار بد و به ياد ماندني خواهيد داشت . اگر طرف شما هم به همان نسبت عيب‌ياب باشد بهتر است يكي از شما چمدان خود را ببندد زيرا در يك ساختمان براي هر دوي شما جا وجود ندارد . به جاي تكيه بر مشكلات و پرسيدن اين سؤال از خودتان كه فلاني چه ايرادي دارد ؟ به مسئله ديگري فكر كنيد چه شرايطي براي عملكرد اين شخص اثر گذاشته است ؟ وقتي مي‌بينيد اين فرد اشكال و ايراد شخصي ندارد و به دليل اصلي آن پي ببريد، شوكه خواهيد شد . شايد يك بيماري و يا مشكلي در بيرون باعث كم‌كاري او شده باشد .
مديران هميشه بايد اين سؤال را از خود داشته باشند : هدف ما به عنوان يك مدير چيست ؟ اگر شما به جاي چشم دوختن به خطرات ، مسائل و مشكلات بين خود و اهدافتان ، چشم خود را به هدف مورد نظرتان بدوزيد از اين مهلكه نجات پيدا خواهيد كرد .

از سلسله طنز-درسهای مدیریت:اندر حکایت مسابقه قایقرانی

يك تيم آمريكايي با يك تيم ژاپني تصميم گرفتند كه مسابقه قايقراني برگزار كنند. هر دو تيم به سختي تمرين كردند تا در روز مسابقه به بهترين عملكرد خود دست پيدا كنند. روز مسابقه هر دو تيم آماده شدند.
وقتي آمريكايي‌ها يك مايل اول را طي كردند ژاپني‌ها به خط پايان رسيده بودند. تيم آمريكايي از باخت خود بسيار نااميد شدند. مسئول تيم دستور داد تا بررسي هاي لازم براي تعيين دلايل باخت مشخص شود. براي اين كار يك تيم مشاور انتخاب و بررسي ها شروع شد و اقدام اصلاحي را پيشنهاد دادند.
يافته هاي تيم مشاوره حاكي از اين بود كه در تيم ژاپن هشت نفر پارو مي زنند و يك نفر هدايت مي كند و در تيم آمريكا هشت نفر هدايت مي كنند و يك نفر پارو مي زند. نتيجه اين بود كه تعداد زيادي در تيم آمريكا هدايت مي‌كنند و تعداد كمي پارو مي‌زنند.
روز مسابقه در سال بعد مجدداً فرا رسيد. ساختار مديريت تيم آمريكايي به كلي متحول شد. ساختار جديد بدين صورت بود: چهار مدير راهنمايي و هدايت، سه مدير راهنمايي منطقه اي و يك سيستم ارزيابي عملكرد جديد براي ارزيابي و تشويق فردي كه وظيفه پارو زدن را بر عهده دارد.
تيم آمريكايي اين بار پس از مايل دوم نتيجه را واگذار كرد. مدير تيم در نهايت شخصي كه پارو ميزد را به دليل عملكرد ضعيف بركنار كرد و به مديران به خاطر شناسايي مشكلات پاداش داد.
نتیجه گیری اخلاقی:
1- دو صد گفته چون نيم كردار نيست.
2- تورم فقط براي پول اتفاق نمي‌افتد بلكه در مديريت نيز موضوعيت دارد

مديران بخوانند و بدانند(1)

آيا بدون داشتن هدف مشخص مي‌توان بر مشكلات چيره شد ؟
آيا مي‌دانيد 90درصد وقت بسياري از مديران صرف حل و فصل مشكلاتي مي‌شود كه تنها روي 10درصد ميزان بهره وري شركتهايشان تأثير دارد . آنها در بسياري از موارد آنقدر خود را درگير مشكلات روزمره كرده كه اهداف خود را فراموش مي‌كنند .
هرگاه فرصتي پيش آمده كه با مديران يك مكالمه داشته باشم و آنها هم احساس مي‌كنند كه يك گوش شنوا پيدا كرده اند ، مي‌بينم كه اغلب از مشكلاتشان سخن مي‌گويند و در موارد نادري درباره اهدافشان گفتگو مي‌كنند.
در جايي مي‌خواندم كه يك شركت به اين اشتباه خود پي برده بوده و در پاسخ به اين مشكل سعي كردند كلمه "مشكل" را از دايره لغات مديران خود حذف كنند و همكاران آنها بجاي استفاده از كلمه مشكلات از كلمه "فرصتها" استفاده مي‌كردند . مثلاً مي‌گفتند « به فرصتي برخورده‌ايم كه حل آن براي ما بسيار دشوار است » و يا « ما با فرصتهاي حل نشدني ، محاصره شده‌ايم »
آنها درست است كه دايره لغات خود را تغيير داده‌اند اما ابزاري براي رفع اين اشتباه مرگبار پيدا نكردند . آنها بيهوده با اين تغيير كلمات بازي مي‌كردند .
در اغلب شركتها هر چند هدف‌گذاري ، تقريباً در كليه زمينه ها انجام شده است و ليكن به آن بصورت صوري و در قالب و چارچوب يك الزام غير ضروري مي‌نگرند و به جرأت مي‌توان گفت فاقد تفکر استراتژيك هستند و يا شايد اساساً به ضرورت آن پي نبرده‌اند . مديران ما از آن جهت كه نسبت به مدت ماندگاري خود اطمينان ندارند ، اين بهانه و دستاويز را دارند كه نمي‌توان به امور زيربنايي و درازمدت پرداخت و همين بس كه مهارت و استعداد خود را در حل مشكلات روزمره بيازمايند و در صورتي كه كمي خوش شانس باشند ، چند صباحي بيشتر مديريت نمايند . براي محك زدن اين مطلب وضعيت راهبري صنعت در اين 30 ساله را نظاره‌گر باشيد . اكثر قريب به اتفاق صنايع از منظر بهره‌وري و رشد در وضعيت ناپايداري هستند ، برخي از آنها ورشكست شده ( مانند صنايع نساجي ) ، برخي با حمايت‌هاي موقتي سرپا هستند و بعضي ديگر غرق در مشكلات روزمره دست و پا مي‌زنند .
ما نبايد با فرو رفتن در مشكلات در مقابله با اين وضعيت ، انرژي خود را هدر دهيم . بسياري از ما در اين شرايط مثل يك شناگر ناشي عمل مي‌نمائيم . اگر شما يك شناگر را در يك قايق بگذاريد و او را از ساحل دور كنيد و سپس او را در درون آب پرت كنيد چكار مي‌كند ؟ بطور مسلم او سعي مي‌كند شنا كند اما از ترس به جاي شنا كردن با آب مي‌جنگد ، هر چقدر خود را به اين طرف و آن طرف مي‌زند و بيشتر با آن مي‌جنگد ، زودتر انرژي خود را از دست مي‌دهد و بالاخره در آب غرق مي‌شود . اما يك شناگر حرفه‌اي را در نظر بگيريد ، خواهيد ديد كه او ابتدا آرام مي‌گيرد و روي آب شناور مي‌شود و براي نگهداشتن خود در آب از محيط و شرايط استفاده مي‌كند . سپس يك قسمت از ساحل را انتخاب كرده و بعد با يك سرعت مناسب ، هدف خود را در ساحل ، همواره جلوي نظرش قرار مي‌دهد و به آن طرف شنا مي‌كند .
در اغلب شركتها براي سال مالي پيش‌رو يك بودجه منظور مي‌نمايند كه صرفاً چارچوب يك برنامه را دارد و فقط براي پاسخگويي به يك نياز در امور مالي شركت و از الزامات ورودي مجمع سالانه شركتها تهيه مي‌شود و پس از آن داراي هيچ كاربردي نيست و يا در كنار همين بودجه ، شركتهايي كه داراي گواهينامه‌هاي كيفي بويژه TS هستند ، يك برنامه راهبردي و استراتژيك تهيه مي‌كنند و حتي شاخصهايي را براي رسيدن به اهداف كلان ، تعريف و هدف‌گذاري مي‌نمايند اما دريغ از توجه جدي و واقعي به آن برنامه ها و شاخصها . تصور مي‌كنم سهامداران و صاحبان سرمايه هم توقع زيادي از مديران منصوب خود ندارند و گرنه بهترين و مؤثرترين معيار براي انتخاب و يا تداوم كار يك مدير اين است كه داراي چه برنامه و اهداف مشخصي است و در پايان دوره چگونه آنها را محقق كرده است و پيشرفتها و پسرفتهاي وي داراي چه دلايلي بوده است . ما در صورتي كه داراي هدف مشخصي باشيم ، تمام نيرو و امكانات و انرژي‌مان را صرف رسيدن به آن هدف مي‌نمائيم در صورت نداشتن هدف ،انرژی خود پراکنده و هدر میدهیم .
اين مطلب نيازي به اثبات ندارد و همه در طول زندگي شخصي خود آن را بارها تجربه كرده‌ايم . اما چرا آن را در زندگي كاري خود بكار نمي‌بنديم . شايد به اين دليل كه كار و زحمت مي‌طلبد و تمركز روي هدف ، انرژي مي‌خواهد و ما عادت نداريم كه چگونه آن را متمركز و در جهت رسيدن به هدف بكار گيريم . وقتي ما هدف خود را مشخص كرده و برنامه‌اي براي نيل به آن تنظيم مي‌كنيم به عوامل مزاحمي بر‌مي‌خوريم كه ما را مي‌ترساند و چون از قبل ما يك جواب مشخص براي آن داشته‌ايم به هم مي‌ريزيم و خود را مغلوب احساس مي‌كنيم و اين فكر خطرناكي است كه تنها يك پاسخ صحيح براي كارها وجود دارد . در اين شرايط همه چيز و همه كس را مقصر مي‌دانيم و بدنبال راههايي براي توجيه اين عدم موفقيتها .
موفقيت يك مدير بستگي تام به اين مطلب دارد كه از يك مانع و يا يك محيط نامناسب به عنوان وسيله‌اي براي رسيدن به يك هدف مطلوب استفاده كند نه اينكه از خود سؤال كند اگر شكست بخورم چه اتفاقي مي‌افتد ؟ اگر من نتوانم به ميزان سودي كه مي‌خواهم برسم چه بايد بكنم ؟
( ادامه دارد )

از رویداد اول ماه مه وپاسداشت همه ساله آن چه درسی می توان گرفت؟

در آن دوره که این حادثه شکل گرفت ایده غالب ،جدائی و اختلاف بین طبقه کارگر و سرمایه دار بود ورویارویی آنها اجتناب ناپذیر تصور می شد وبه همین دلیل طی بیش از یک قرن بعد از آن ماجرا این روز به سمبل مبارزه و مقابله کارگران در مقابل کارفرمایان و سرمایه داران تبدیل گردید.نظریه پردازان مدافع کارگران برای تامین یک زندگی بهتر برای آنها تنها یک پاسخ داشتند.مبارزه به هر شکل ممکن تا نابودی نظام سرمایه داری و بر قراری عدالت مورد نظر خود.برای حفظ وضع موجود ،چه خونها که ریخته نشدوبرای برپایی عدالت ،چه دارها که برپا نگردید.نتیجتا"این رویکرد پاسخ حل مشکلات کارگری نبود،گرچه هنوز کسانی بر این طبل توخالی می زنند.وباید باور کنیم که این نظر به تاریخ پیوسته است و به دنبال نه یک راه، بل راه های متعدد باشیم.
به نظر می رسد که این بار اصل را بر اتحاد و یگانگی جامعه انسانی قراردهیم و راه ها و شیوه هایی را جستجو کنیم که به همدلی وهمکاری همه اقشار منجمله اتحاد کارگر و کارفرما منجر شود .البته قبل از آن باید به درک متقابلی از یکدیگر برسیم.کارفرمایان به کارکران نه به عنوان یک ابزار ازوسائل تولید،بلکه به مثابه یک عضوی از اجتماع و هم نوع خود بنگرندوسعادت معنوی و مادی جامعه مد نظر آنها باشدو کارگران هم در یابند که در یک جامعه انسانی ،داشتن تنوع صنفی و طبقاتی ناگزیر است و تولید بدون سرمایه و دارنده آن ،ممکن نیست وتنها با همدلی ،مشورت و قبول یکدیگر می توان جامعه ای آرمانی ساخت.

شيميدان­ها براي توليد کائوچو به آفتابگردان رو مي­آورند(تهیه شده توسط عطا الله اردبیلی)

مواد اوليه کارخانه­هاي لاستيک، از جمله کائوچوي مورد نياز، يکي از چالش­هاي اصلي اين کارخانه­ها مي­باشد. تامين کائوچوي خام، هزينه زيادي را براي لاستيک­سازي مي­طلبد. در حال حاضر توليد کائوچوي طبيعي عمدتاً در انحصار کشورهاي شرق آسياست و کشورهاي صنعتي از جمله آمريکا براي دستيابي به منابع طبيعي جديد توليد کائوچو، اقداماتي انجام داده­اند که گياه آفتابگردان يکي از آنهاست. مطلب زير برگرفته از سايت­هاي http://www.expressnews.ualberta.ca/expressnews/articles/news.cfm?p_ID=878 و http://www.ars.usda.gov/is/pr/2002/020617.htm است که تحقيقات اخير آمريکا و کانادا را براي اصلاح ژنتيکی و بهره­برداري از اين گياه جهت توليد کائوچو دربردارد:
ممکن است در آينده گياه آفتابگردان به ­عنوان منبع توليد کائوچو و لاتکس مورد استفاده قرارگيرد. در داخل اين­ گياه، لاتکس حاوي ذرات کائوچو که توسط آب و اجزاء ديگر احاطه شده­اند قرار دارد. اين لاتکس را مي­توان براي توليد محصولاتي نظير دستکش­هاي خانگي يا کالاهاي لاستيکي نظير تاير اتومبيل بکار برد.
کاترينا کورنيش، فيزيولوژيست گياهي در يکي از موسسات تحقيقاتي آمريکا، مي­گويد: "اين نوآوري مي­تواند وابستگي آمريکا به وارد کردن لاتکس، کائوچوی طبيعي و محصولات لاستيکي را کاهش دهد. در سال 2000 آمريکا حدود 1.2 ميليون تن واردات کائوچو طبيعي به ارزش بيش از يک ميليارد دلار داشته است و بيش از 8 ميليارد دلار صرف واردات کالاهايي کرده است که حاوي 350 هزار تن لاستيک بوده­اند."http://www.techds.org/fulltext.php?paperid=12

ارزیابی تطبیقی یک شرکت تایر سازی موفق اروپایی

اشاره : این مقاله در سال 1385 و در سه قسمت در مجله ِ صنعت لاستیک ایران چاپ شده است و در آن دلایل موفقیت شرکت فردشتاین هلند و دلایل عدم موفقیت شرکت لاستیک البرز بیان شده است ولیکن در زمان چاپ در مجله اشاره ای به نام شرکت لاستیک البرز نشده است حال این مقاله با تغییراتی در وبلاگ ً gol tire ً قرارداده می شود. ( با تشکر – حسن شعبانی )
شرکت فردشتاین ( Verdestein) هلند یکی از شرکت های معتبر اروپایی در صنعت تایر است . این شرکت هم اکنون با تولید سالیانه 2/4 میلیون حلقه تایر ، یکی از شرکتهای موفق تایرسازی است . با توجه به این که این شرکت از نظر حجم تولید مشابه شرکت های تایر سازی ایرانی است می تواند به عنوان یک نمونه جالب و موفق مورد الگو برداری و مقایسه قرا رگیرد . برخی از مدیران ارشد شرکت های ایرانی فقط به دنبال جذب تکنولوژی و الگو برداری از شرکت های بزرگ تایرسازی هستند . به عنوان نمونه ، آقای شرفی صاحب فعلی شرکت لاستیک البرز در سال 1384 از اینجانب دعوت به همکاری نمود و در جلسه یی که داشتیم ایشان هدف خودر ا رسیدن به شرکت میشلن در 5 سال آینده اعلام کرد ! خدمت ایشان عرض کردم نخست آن که فاصله ی ما با میشلن بیش از 5 سال است . دوم اینکه پنج سال بعد خود شرکت میشلن با امروز خود حداقل 20 سال ایرانی فاصله خواهد گرفت و سوم اندازه ی ( Size) شرکت میشلن به هیچ وجه قابل مقایسه با اندازه ی شرکت های تایر ساز ایرانی نیست .
در همین جا و بعد از گذشت 3 سال از آن جلسه از حاج آقا شرفی سئوال می کنم که در طی این سه سال چه اقداماتی در راستای رسیدن به هدف خود انجام داده اند.
با قبول این که انتخاب هدف موجب تمرکز و هدایت فعالیتهای سازمان برای رسیدن به آن می شود ، اگر در انتخاب هدف ، توان اجرایی ، تخصصی ، مالی و ... خود را در نظر نگیریم و هدف های غیر قابل دست یابی را انتخاب کنیم به طور قطع دچار شکست خواهیم شد ، مانند کوه نوردان کم تجربه و با امکانات کم که قصد فتح قله های مرتفع را می کنند . بنابراین نباید برای خرید تکنولوژی ، انتخاب شریک ، انتخاب الگو و .... صرفاً ً 10 شرکت اول جهان ً را مد نظر داشت .
در همان سال 1384 ، اینجانب به همراه چند نفر از مدیران و کارشناسان مجتمع صنایع لاستیک یزد به منظور آموزش و جذب تکنولوژی تایرهای رادیال بلت سیمی ، نزدیک به یک ماه در کارخانه فردشتاین حضور داشتیم و درکنار آموزش ، بارها از خود ، همراهانم و استادان هلندی ام این سئوال را مطرح می کردم که ً چرا فردشتاین و یا بی اف گودریچ سابق هلند یک شرکت موفق است و شرکت لاستیک البرز ( بی اف گودریچ سابق ایران ) در شرف ورشکستگی است ؟ً براساس پاسخ هایی که دریافت کرده ام دلیل های موفقیت شرکت فردشتاین را در عامل های زیر یافتم :
1- ثبات مدیریت :
به نظر نگارنده یکی از دلیل های اصلی موفقیت شرکت فردشتاین در مقایسه با برخی از شرکتهای داخلی ، ثبات مدیریت است . سهام شرکت فردشتاین در سال 2005 توسط شرکت Amtel خریداری شده است ولی مدیر عامل قبلی آن شرکت همچنان مشغول به کار است .
تغییر مدیران عامل در شرکت های ایرانی اغلب به دلیل تغییر سهام دار عمده و بعضاً به دلیل تغییر نگرش سهام دار صورت می گیرد. در مراسم تودیع آقای مهندس کامران از مدیر عاملی شرکت لاستیک البرز و معارفه آقای دکتر اسپند یاری به خاطر دارم که گفته شد : ً تغییر مدیریت به دلیل استفاده از نیروی تازه نفس است و حکایت مسابقه دو تیمی است که مدیر قبلی ً چوب ً را به مدیر جدید تحویل داده .... ً اما متاسفانه مدیران جدید معمولاً ادامه دهنده راه مدیرعامل قبلی نیستند و با تغییر مدیر عامل ، نه تنها سیاست های کلی شرکت تغییر می کند ( حتی بدون تغییر سهام دار ) ، بلکه تغییر مدیران سطوح پائین تر و استفاده از ً نیروهای قابل اعتماد مدیر عامل جدید ً ، نیز در دستور کار قرار می گیرد.
اگر شرکتهای تایر سازی داخلی را از این نظر با یکدیگر مقایسه کنیم ، شرکت هایی که ثبات مدیریتی بیشتری داشته اند ، شرکت های موفق تری نیز بوده اند.
متاسفانه شرکت هایی نیز بوده اند که در زمان یک مدیر عامل ، به عنوان مثال برای اخذ تکنولوژی و خرید ماشین آلات تولید تایرهای رادیال بلت سیمی ، تا ً دقیقه 88 ً موفق عمل کرده اند ولیکن در ً دقیقه 89 ً و با تعویض مربی ( مدیرعامل ) ، تمام زحمت های چند ساله ی مدیران و کارشناسان شرکت از بین رفته و دست یابی به تکنولوژی جدید در آن شرکت تبدیل به یک آرزو شده است .
اینجانب اعتقاد دارم اگر در سال 1373 یا 1374 و در زمان تغییر سهامدار شرکت کیان تایر و یا لاستیک البرزفعلی ( از سازمان صنایع ملی ایران به بخش خصوصی ) آقای مهندس پارسایی ، که هر کجا هستند خدایش سلامت بدارد ، و مدیر موفق و شایسته ای بودند تغییر نمی کردند ، قطعاً و یقیناً سرنوشت شرکت لاستیک البرز متفاوت با وضعیت فعلی بود.
2- تعلق خاطر :
در تمام مدت حضور در کارخانه ی فردشتاین ، یکی از ویژگی های پرر نگ کارکنان آن شرکت ( از نظر ما ) تعلق خاطر شان به شرکت و یا Company بود . وقتی از Company صحبت می کردند انگار از خانواده شان صحبت می کردند. شرکت نیز برای کارکنانش احترام و ارزش قائل می شد. در هر بخش تولیدی یک ایستگاه کیفیت ً quality corner ً وجود داشت که در این ایستگاه ها علاوه بر این که دستورالعمل های تولیدی و کنترلی در دسترس اپراتورها قرار داشت ، یک تابلو نیز به عنوان ً ارتباط با مدیر عامل ً قرار داشت که هر یک از کارکنان سئوال های خود را از مدیریت روی این تابلو می نوشت و حداکثر یک روز بعد ، پاسخ مدیریت روی همان تابلو برای اطلاع کلیه ی کارکنان نصب می شد .
در شرکت فردشتاین سیستم پیشنهادها ( با نام Idea Box ) برای مشارکت موثر کارکنان به صورت موفقیت آمیزی اجرا و پیاده شده بود . تعداد پیشنهادهای پذیرفته شده و اجراشده در سالهای 2001 تا 2004 نزدیک به 253 پیشنهاد بوده است .
در مدت حضور سی روزه ی ما درکارخانه ی فردشتاین ، یک بار شاهد جشن حضور بازنشسته ها به همراه خانواده هایشان در کارخانه ، چندین بار شاهد برگزاری جشن تولد (50 سالگی ) کارکنان و ... بودیم .
متاسفانه مشکل ً عدم تعلق خاطر کارکنان ً صرفاً مشکل صنعت تایر سازی ایران نیست . بلکه این مشکل ، مشکل کل صنعت کشور است . به نظر نگارنده ، میزان تعلق خاطر در یک مجموعه ، با میزان مهاجرت ( یا فرار ) مغزها جا افتاده است در یک شرکت خاص ناچیز و کم است ، ضرورتاً دلیل بالا بودن میزان تعلق خاطر پرسنل آن شرکت نیست .
اگر شرکت های تایر سازی داخلی را با یکدیگر مقایسه کنیم ، آن شرکتی که در حفظ و نگهداری نیرهای متخصص ، پیاده سازی سیستم پیشنهادها ، احترام به کارکنان و ... موفق تر بوده است ، در زمینه ی افزایش بهره وری ، بهبود کیفیت محصولات ، کاهش میزان تایرهای مرجوعی ، افزایش سهم بازار و .... نیز موفق تر عمل کرده است .

سازمان خود را با شرایط ذیل ارزیابی کنید ونتیجه گیری نمایید که آیا شرکت موفقی دارید؟وگرنه به کدام دلیل؟

عوامل اصلی که برای موفقیت هر سازمانی لازم است ،عبارتنداز:
1-کیفیت یا محصول منحصربفرد
2-زمانبندی مناسب
3-سرمایه کافی
4-منابع انسانی
5-مدیریت کارآمد
اگر عامل پنجم وجود نداشته باشد،چهار عامل ابتدائی نیز نخواهند بود.چرا؟به تاثیری که عامل پنجم ،روی چهار مورد اول می گذارد توجه کنید.بدون مدیریت کارآمد نمی توان در باره خصوصیات محصول وزمان معرفی آن به بازار ،تصمیم درستی گرفت.شرکتی که مدیریت مناسبی نداشته باشد،نمی تواند سرمایه کافی داشته باشد و حتی این سرمایه را در صورت داشتن حفظ کند.علاوه بر این جذب بهترین افراد و سرپرستی و پیشبرد کاری آنها ،به یک مدیریت خوب نیاز است. هر مدیر آینده نگری تشخیص می دهد ، بهترین منبع بهره برداری نشده ی درون هر شرکتی ، استعداد افراد آن شرکت است.
یک مدیر وظیفه داردکه حجم زیاد استعدادها را شکوفا کند.
مدیر یک شرکت بزرگ می گفت:"تمام دارائی های من را بگیرید ،اما همه ی افراد سازمان را در اختیار من قرار دهید، در عرض پنج سال ،تمام این دارائی را به شما بر می گردانم."
موفقیت درکار هیچ گاه یک اتفاق یا حادثه ی خوشحال کننده نیست، بلکه از طریق تلاشهای یک مدیر صادق و قابل انعطاف و همین طور ادامه ی این راه، تحقق می پذیرد. پس ممکن است گفته شود ، مدیریت کلید موفقیت است.
آیا با این نظر موافق هستید؟

نهمین همایش ملی لاستیك ایران:
شركت مهندسي و تحقيقات صنايع لاستيك با همكاري و مشاركت وزارت صنايع و معادن، انجمن صنعت تاير ايران، صنايع تايرسازي، توليدكنندگان فراورده‌هاي لاستيكي، صنايع پتروشيمي، دانشگاه‌ها و مراكز علمي و پژوهشي، نهمين همايش ملي لاستيك را در روزهاي 21 و 22 آبان ماه سال 1387 در جزيره ي كيش برگزار مي‌نمايد از كليـه‌ي مديران، پژوهـش‌گران، كـارشناسان صنعت لاستيك، دانشگاهيان، دانشجـويـان، صنعت‌گـــران و ديگـر صاحـب‌نظران دعـوت مي‌شود كه نتايج كارهاي پژوهشي خود را به صورت مقاله به دبيرخانه‌ي همايش ارسال نمايند http://www.rierco.net/

معرفی کارخانه­های تايرسازی ايران
صنعت تاير ايران از 9 شرکت توليدکننده تاير تشکيل شده است که شناخت صحيح از فناوری و ظرفيتهای هر کدام از اين شرکتها در ترسيم وضعيت موجود صنعت تاير کشور می­تواند موثر باشد. انجمن صنفی صنعت تاير، تايرسازان کشور را به صورت زير معرفی نموده است.http://www.techds.org/fulltext.php?paperid=16

ادغام شرکت­های توليد تاير و موانع موجود بر سر راه

در شرايط کنونی که صنعت تايرسازی کشور با مشکلات بزرگی از قبيل عدم سودآوری روبروست، يکی از راهکارهايي که برای احيای صنعت تاير ارائه می­شود ادغام شرکت­های توليدکننده با يکديگر است. البته فرايند ادغام، طولانی مدت می­باشد، و پياده­کردن آن مستلزم برنامه­ريزی دقيق است. مطلب زير برگرفته از گفتگويی می­باشد که با آقای مهندس حسن شعبانی، مدير توسعه تکنولوژی شرکت لاستيک البرز، انجام داده­ايم؛

اهميت بحث ادغام را زمانی در می­يابيم که می­بينيم مجموع ظرفيت تاير توليدی توسط کارخانجات داخلی برابر مقداری است که برای يک کارخانه تايرسازی جهت سودآوری درنظرگرفته می­شود. البته طولانی و حساس بودن فرايند ادغام، توجه به تمامی جوانب موضوع را ضروری می­سازد. يکی از موانعی که سبب طولانی شدن فرايند می­شود اين است که در کنار مطرح شدن بحث همکاری شرکت­ها، در مراحل اوليه مساله رقابت داخلی نيز در کنار آن مطرح می شود. در گذشته اين مساله می­توانست دليل بر عدم همکاری شرکت­های داخلی باشد، اما باگذشت زمان و مطرح شدن WTO و باز شدن درهای کشور به روی تايرهای خارجی، حتی برای حفظ بازار داخلی نيز مجبور به رقابت با شرکت­های خارجی خواهيم بود و مجبوريم به استانداردهای جهانی نزديک شويم. در چنين شرايطی ديگر مسأله سودآوری بالاتر هم مطرح نيست بلکه مسأله فقط مسأله بقای شرکت است. در اينجا اهميت مساله همکاری شرکت­های داخلی و ادغام آنها آشکار می­شود. بايد توجه داشت که هدف از ادغام شرکت­ها، بقای صنعت تاير کشور است.
برای ادغام شرکت­ها، پيشنهادی که به عنوان قدم اول مطرح است، ادغام واحدهای تحقيق و توسعه، تدارکات و فروش است، در نهايت واحدهای ستادی بايد يکی شوند، مواد اوليه را يک واحد بازرگانی خريداری کند و بازاريابی و فروش به عهده يک واحد بازرگانی باشد.
بدليل اينکه کارخانه­ها از نظر فيزيکی در دو جای مختلف می­باشند، نيرو­های توليدی بايد جدا از هم فعاليت کنند. ادغام اين بخشها يک فرايند بسيار مشکل و طولانی است که جای تـأمل فراوان دارد. اما در هر حال ادغام به صورتی کلی يا جزئی يک مساله اجتناب­ناپذير است.http://www.techds.org/fulltext.php?paperid=19