اشاره : این مقاله در سال 1385 و در سه قسمت در مجله ِ صنعت لاستیک ایران چاپ شده است و در آن دلایل موفقیت شرکت فردشتاین هلند و دلایل عدم موفقیت شرکت لاستیک البرز بیان شده است ولیکن در زمان چاپ در مجله اشاره ای به نام شرکت لاستیک البرز نشده است حال این مقاله با تغییراتی در وبلاگ ً gol tire ً قرارداده می شود. ( با تشکر – حسن شعبانی )
شرکت فردشتاین ( Verdestein) هلند یکی از شرکت های معتبر اروپایی در صنعت تایر است . این شرکت هم اکنون با تولید سالیانه 2/4 میلیون حلقه تایر ، یکی از شرکتهای موفق تایرسازی است . با توجه به این که این شرکت از نظر حجم تولید مشابه شرکت های تایر سازی ایرانی است می تواند به عنوان یک نمونه جالب و موفق مورد الگو برداری و مقایسه قرا رگیرد . برخی از مدیران ارشد شرکت های ایرانی فقط به دنبال جذب تکنولوژی و الگو برداری از شرکت های بزرگ تایرسازی هستند . به عنوان نمونه ، آقای شرفی صاحب فعلی شرکت لاستیک البرز در سال 1384 از اینجانب دعوت به همکاری نمود و در جلسه یی که داشتیم ایشان هدف خودر ا رسیدن به شرکت میشلن در 5 سال آینده اعلام کرد ! خدمت ایشان عرض کردم نخست آن که فاصله ی ما با میشلن بیش از 5 سال است . دوم اینکه پنج سال بعد خود شرکت میشلن با امروز خود حداقل 20 سال ایرانی فاصله خواهد گرفت و سوم اندازه ی ( Size) شرکت میشلن به هیچ وجه قابل مقایسه با اندازه ی شرکت های تایر ساز ایرانی نیست .
در همین جا و بعد از گذشت 3 سال از آن جلسه از حاج آقا شرفی سئوال می کنم که در طی این سه سال چه اقداماتی در راستای رسیدن به هدف خود انجام داده اند.
با قبول این که انتخاب هدف موجب تمرکز و هدایت فعالیتهای سازمان برای رسیدن به آن می شود ، اگر در انتخاب هدف ، توان اجرایی ، تخصصی ، مالی و ... خود را در نظر نگیریم و هدف های غیر قابل دست یابی را انتخاب کنیم به طور قطع دچار شکست خواهیم شد ، مانند کوه نوردان کم تجربه و با امکانات کم که قصد فتح قله های مرتفع را می کنند . بنابراین نباید برای خرید تکنولوژی ، انتخاب شریک ، انتخاب الگو و .... صرفاً ً 10 شرکت اول جهان ً را مد نظر داشت .
در همان سال 1384 ، اینجانب به همراه چند نفر از مدیران و کارشناسان مجتمع صنایع لاستیک یزد به منظور آموزش و جذب تکنولوژی تایرهای رادیال بلت سیمی ، نزدیک به یک ماه در کارخانه فردشتاین حضور داشتیم و درکنار آموزش ، بارها از خود ، همراهانم و استادان هلندی ام این سئوال را مطرح می کردم که ً چرا فردشتاین و یا بی اف گودریچ سابق هلند یک شرکت موفق است و شرکت لاستیک البرز ( بی اف گودریچ سابق ایران ) در شرف ورشکستگی است ؟ً براساس پاسخ هایی که دریافت کرده ام دلیل های موفقیت شرکت فردشتاین را در عامل های زیر یافتم :
1- ثبات مدیریت :
به نظر نگارنده یکی از دلیل های اصلی موفقیت شرکت فردشتاین در مقایسه با برخی از شرکتهای داخلی ، ثبات مدیریت است . سهام شرکت فردشتاین در سال 2005 توسط شرکت Amtel خریداری شده است ولی مدیر عامل قبلی آن شرکت همچنان مشغول به کار است .
تغییر مدیران عامل در شرکت های ایرانی اغلب به دلیل تغییر سهام دار عمده و بعضاً به دلیل تغییر نگرش سهام دار صورت می گیرد. در مراسم تودیع آقای مهندس کامران از مدیر عاملی شرکت لاستیک البرز و معارفه آقای دکتر اسپند یاری به خاطر دارم که گفته شد : ً تغییر مدیریت به دلیل استفاده از نیروی تازه نفس است و حکایت مسابقه دو تیمی است که مدیر قبلی ً چوب ً را به مدیر جدید تحویل داده .... ً اما متاسفانه مدیران جدید معمولاً ادامه دهنده راه مدیرعامل قبلی نیستند و با تغییر مدیر عامل ، نه تنها سیاست های کلی شرکت تغییر می کند ( حتی بدون تغییر سهام دار ) ، بلکه تغییر مدیران سطوح پائین تر و استفاده از ً نیروهای قابل اعتماد مدیر عامل جدید ً ، نیز در دستور کار قرار می گیرد.
اگر شرکتهای تایر سازی داخلی را از این نظر با یکدیگر مقایسه کنیم ، شرکت هایی که ثبات مدیریتی بیشتری داشته اند ، شرکت های موفق تری نیز بوده اند.
متاسفانه شرکت هایی نیز بوده اند که در زمان یک مدیر عامل ، به عنوان مثال برای اخذ تکنولوژی و خرید ماشین آلات تولید تایرهای رادیال بلت سیمی ، تا ً دقیقه 88 ً موفق عمل کرده اند ولیکن در ً دقیقه 89 ً و با تعویض مربی ( مدیرعامل ) ، تمام زحمت های چند ساله ی مدیران و کارشناسان شرکت از بین رفته و دست یابی به تکنولوژی جدید در آن شرکت تبدیل به یک آرزو شده است .
اینجانب اعتقاد دارم اگر در سال 1373 یا 1374 و در زمان تغییر سهامدار شرکت کیان تایر و یا لاستیک البرزفعلی ( از سازمان صنایع ملی ایران به بخش خصوصی ) آقای مهندس پارسایی ، که هر کجا هستند خدایش سلامت بدارد ، و مدیر موفق و شایسته ای بودند تغییر نمی کردند ، قطعاً و یقیناً سرنوشت شرکت لاستیک البرز متفاوت با وضعیت فعلی بود.
2- تعلق خاطر :
در تمام مدت حضور در کارخانه ی فردشتاین ، یکی از ویژگی های پرر نگ کارکنان آن شرکت ( از نظر ما ) تعلق خاطر شان به شرکت و یا Company بود . وقتی از Company صحبت می کردند انگار از خانواده شان صحبت می کردند. شرکت نیز برای کارکنانش احترام و ارزش قائل می شد. در هر بخش تولیدی یک ایستگاه کیفیت ً quality corner ً وجود داشت که در این ایستگاه ها علاوه بر این که دستورالعمل های تولیدی و کنترلی در دسترس اپراتورها قرار داشت ، یک تابلو نیز به عنوان ً ارتباط با مدیر عامل ً قرار داشت که هر یک از کارکنان سئوال های خود را از مدیریت روی این تابلو می نوشت و حداکثر یک روز بعد ، پاسخ مدیریت روی همان تابلو برای اطلاع کلیه ی کارکنان نصب می شد .
در شرکت فردشتاین سیستم پیشنهادها ( با نام Idea Box ) برای مشارکت موثر کارکنان به صورت موفقیت آمیزی اجرا و پیاده شده بود . تعداد پیشنهادهای پذیرفته شده و اجراشده در سالهای 2001 تا 2004 نزدیک به 253 پیشنهاد بوده است .
در مدت حضور سی روزه ی ما درکارخانه ی فردشتاین ، یک بار شاهد جشن حضور بازنشسته ها به همراه خانواده هایشان در کارخانه ، چندین بار شاهد برگزاری جشن تولد (50 سالگی ) کارکنان و ... بودیم .
متاسفانه مشکل ً عدم تعلق خاطر کارکنان ً صرفاً مشکل صنعت تایر سازی ایران نیست . بلکه این مشکل ، مشکل کل صنعت کشور است . به نظر نگارنده ، میزان تعلق خاطر در یک مجموعه ، با میزان مهاجرت ( یا فرار ) مغزها جا افتاده است در یک شرکت خاص ناچیز و کم است ، ضرورتاً دلیل بالا بودن میزان تعلق خاطر پرسنل آن شرکت نیست .
اگر شرکت های تایر سازی داخلی را با یکدیگر مقایسه کنیم ، آن شرکتی که در حفظ و نگهداری نیرهای متخصص ، پیاده سازی سیستم پیشنهادها ، احترام به کارکنان و ... موفق تر بوده است ، در زمینه ی افزایش بهره وری ، بهبود کیفیت محصولات ، کاهش میزان تایرهای مرجوعی ، افزایش سهم بازار و .... نیز موفق تر عمل کرده است .
شرکت فردشتاین ( Verdestein) هلند یکی از شرکت های معتبر اروپایی در صنعت تایر است . این شرکت هم اکنون با تولید سالیانه 2/4 میلیون حلقه تایر ، یکی از شرکتهای موفق تایرسازی است . با توجه به این که این شرکت از نظر حجم تولید مشابه شرکت های تایر سازی ایرانی است می تواند به عنوان یک نمونه جالب و موفق مورد الگو برداری و مقایسه قرا رگیرد . برخی از مدیران ارشد شرکت های ایرانی فقط به دنبال جذب تکنولوژی و الگو برداری از شرکت های بزرگ تایرسازی هستند . به عنوان نمونه ، آقای شرفی صاحب فعلی شرکت لاستیک البرز در سال 1384 از اینجانب دعوت به همکاری نمود و در جلسه یی که داشتیم ایشان هدف خودر ا رسیدن به شرکت میشلن در 5 سال آینده اعلام کرد ! خدمت ایشان عرض کردم نخست آن که فاصله ی ما با میشلن بیش از 5 سال است . دوم اینکه پنج سال بعد خود شرکت میشلن با امروز خود حداقل 20 سال ایرانی فاصله خواهد گرفت و سوم اندازه ی ( Size) شرکت میشلن به هیچ وجه قابل مقایسه با اندازه ی شرکت های تایر ساز ایرانی نیست .
در همین جا و بعد از گذشت 3 سال از آن جلسه از حاج آقا شرفی سئوال می کنم که در طی این سه سال چه اقداماتی در راستای رسیدن به هدف خود انجام داده اند.
با قبول این که انتخاب هدف موجب تمرکز و هدایت فعالیتهای سازمان برای رسیدن به آن می شود ، اگر در انتخاب هدف ، توان اجرایی ، تخصصی ، مالی و ... خود را در نظر نگیریم و هدف های غیر قابل دست یابی را انتخاب کنیم به طور قطع دچار شکست خواهیم شد ، مانند کوه نوردان کم تجربه و با امکانات کم که قصد فتح قله های مرتفع را می کنند . بنابراین نباید برای خرید تکنولوژی ، انتخاب شریک ، انتخاب الگو و .... صرفاً ً 10 شرکت اول جهان ً را مد نظر داشت .
در همان سال 1384 ، اینجانب به همراه چند نفر از مدیران و کارشناسان مجتمع صنایع لاستیک یزد به منظور آموزش و جذب تکنولوژی تایرهای رادیال بلت سیمی ، نزدیک به یک ماه در کارخانه فردشتاین حضور داشتیم و درکنار آموزش ، بارها از خود ، همراهانم و استادان هلندی ام این سئوال را مطرح می کردم که ً چرا فردشتاین و یا بی اف گودریچ سابق هلند یک شرکت موفق است و شرکت لاستیک البرز ( بی اف گودریچ سابق ایران ) در شرف ورشکستگی است ؟ً براساس پاسخ هایی که دریافت کرده ام دلیل های موفقیت شرکت فردشتاین را در عامل های زیر یافتم :
1- ثبات مدیریت :
به نظر نگارنده یکی از دلیل های اصلی موفقیت شرکت فردشتاین در مقایسه با برخی از شرکتهای داخلی ، ثبات مدیریت است . سهام شرکت فردشتاین در سال 2005 توسط شرکت Amtel خریداری شده است ولی مدیر عامل قبلی آن شرکت همچنان مشغول به کار است .
تغییر مدیران عامل در شرکت های ایرانی اغلب به دلیل تغییر سهام دار عمده و بعضاً به دلیل تغییر نگرش سهام دار صورت می گیرد. در مراسم تودیع آقای مهندس کامران از مدیر عاملی شرکت لاستیک البرز و معارفه آقای دکتر اسپند یاری به خاطر دارم که گفته شد : ً تغییر مدیریت به دلیل استفاده از نیروی تازه نفس است و حکایت مسابقه دو تیمی است که مدیر قبلی ً چوب ً را به مدیر جدید تحویل داده .... ً اما متاسفانه مدیران جدید معمولاً ادامه دهنده راه مدیرعامل قبلی نیستند و با تغییر مدیر عامل ، نه تنها سیاست های کلی شرکت تغییر می کند ( حتی بدون تغییر سهام دار ) ، بلکه تغییر مدیران سطوح پائین تر و استفاده از ً نیروهای قابل اعتماد مدیر عامل جدید ً ، نیز در دستور کار قرار می گیرد.
اگر شرکتهای تایر سازی داخلی را از این نظر با یکدیگر مقایسه کنیم ، شرکت هایی که ثبات مدیریتی بیشتری داشته اند ، شرکت های موفق تری نیز بوده اند.
متاسفانه شرکت هایی نیز بوده اند که در زمان یک مدیر عامل ، به عنوان مثال برای اخذ تکنولوژی و خرید ماشین آلات تولید تایرهای رادیال بلت سیمی ، تا ً دقیقه 88 ً موفق عمل کرده اند ولیکن در ً دقیقه 89 ً و با تعویض مربی ( مدیرعامل ) ، تمام زحمت های چند ساله ی مدیران و کارشناسان شرکت از بین رفته و دست یابی به تکنولوژی جدید در آن شرکت تبدیل به یک آرزو شده است .
اینجانب اعتقاد دارم اگر در سال 1373 یا 1374 و در زمان تغییر سهامدار شرکت کیان تایر و یا لاستیک البرزفعلی ( از سازمان صنایع ملی ایران به بخش خصوصی ) آقای مهندس پارسایی ، که هر کجا هستند خدایش سلامت بدارد ، و مدیر موفق و شایسته ای بودند تغییر نمی کردند ، قطعاً و یقیناً سرنوشت شرکت لاستیک البرز متفاوت با وضعیت فعلی بود.
2- تعلق خاطر :
در تمام مدت حضور در کارخانه ی فردشتاین ، یکی از ویژگی های پرر نگ کارکنان آن شرکت ( از نظر ما ) تعلق خاطر شان به شرکت و یا Company بود . وقتی از Company صحبت می کردند انگار از خانواده شان صحبت می کردند. شرکت نیز برای کارکنانش احترام و ارزش قائل می شد. در هر بخش تولیدی یک ایستگاه کیفیت ً quality corner ً وجود داشت که در این ایستگاه ها علاوه بر این که دستورالعمل های تولیدی و کنترلی در دسترس اپراتورها قرار داشت ، یک تابلو نیز به عنوان ً ارتباط با مدیر عامل ً قرار داشت که هر یک از کارکنان سئوال های خود را از مدیریت روی این تابلو می نوشت و حداکثر یک روز بعد ، پاسخ مدیریت روی همان تابلو برای اطلاع کلیه ی کارکنان نصب می شد .
در شرکت فردشتاین سیستم پیشنهادها ( با نام Idea Box ) برای مشارکت موثر کارکنان به صورت موفقیت آمیزی اجرا و پیاده شده بود . تعداد پیشنهادهای پذیرفته شده و اجراشده در سالهای 2001 تا 2004 نزدیک به 253 پیشنهاد بوده است .
در مدت حضور سی روزه ی ما درکارخانه ی فردشتاین ، یک بار شاهد جشن حضور بازنشسته ها به همراه خانواده هایشان در کارخانه ، چندین بار شاهد برگزاری جشن تولد (50 سالگی ) کارکنان و ... بودیم .
متاسفانه مشکل ً عدم تعلق خاطر کارکنان ً صرفاً مشکل صنعت تایر سازی ایران نیست . بلکه این مشکل ، مشکل کل صنعت کشور است . به نظر نگارنده ، میزان تعلق خاطر در یک مجموعه ، با میزان مهاجرت ( یا فرار ) مغزها جا افتاده است در یک شرکت خاص ناچیز و کم است ، ضرورتاً دلیل بالا بودن میزان تعلق خاطر پرسنل آن شرکت نیست .
اگر شرکت های تایر سازی داخلی را با یکدیگر مقایسه کنیم ، آن شرکتی که در حفظ و نگهداری نیرهای متخصص ، پیاده سازی سیستم پیشنهادها ، احترام به کارکنان و ... موفق تر بوده است ، در زمینه ی افزایش بهره وری ، بهبود کیفیت محصولات ، کاهش میزان تایرهای مرجوعی ، افزایش سهم بازار و .... نیز موفق تر عمل کرده است .
